外國企業使用edi的案例

『壹』 EDI對物流的影響

EDI對物流的影響案例介紹：

案例中反映的是一個企業中物流活動的問題，趙雲要想將居高不下的物流成本降下來，就要首先考慮到如何優化企業的物流活動的問題。

案例中提到的物流活動涉及到采購、運輸與倉儲等環節，其中倉儲中的庫存積壓情況嚴重，佔去了物流成本相當大一部分。要想降低企業的物流成本，就需要對涉及到采購、運輸和倉儲等環節進行物流優化，而優化的最主要目標，就是如何保證這些環節信息溝通的及時和高效。

物流環節中很重要的一流就是信息流，對這個企業來說，信息流的源頭來自采購，因此要保證這個企業信息流的及時高效運行，可以首先考慮從采購這個環節進行優化。而如何保證采購環節中的信息流暢通呢？利用現在成熟的信息技術進行信息采購，是一個比較好的解決方案。

信息采購是如何進行的呢？簡單地說，信息采購就是通過互聯網路，藉助計算機管理企業的采購業務。具體說來，開展信息采購的企業在網路上公布所需的產品或服務的內容，供相應的供應商選擇；采購企業通過電子目錄了解供應商的產品信息；通過比較選擇合適的供應商，然後下訂單並開展後續的采購管理工作。信息采購也叫信息采購、電子商務采購、網上采購。

信息采購的基本手段建立起電子數據交換系統（ElectronicDataInterchange，縮寫為EDI）。利用EDI可以及時、准確地掌握供應與需求的情況，按照準時物流的要求，采購可以很快做出物流的決定。通過建立EDI系統，上下游產業之間建立電子自動訂貨系統和實現決算、檢驗、庫存的電子化。

通過EDI系統，能給采購方帶來如下好處：（1）由於采購數據直接傳輸給供應商，可以防止由於物料供應不及時帶來的損失，例如日本日化生產企業花王與零售商佳斯客在建立EDI後，佳斯客的缺貨率減少了一半；（2）通過電子訂貨系統實現了自動采購，提高了商品周轉率，佳斯客的庫存周轉率提高了30%；（3）削減了流通成本，采購方不需要建立庫存從而大大節約了費用。

建立EDI系統對物流運輸和倉儲來講也有很多好處：（1）實現了物流作業的集約化。需求方為了降低成本和庫存，只在必要的時間、按必要的數量、采購必要的商品，這就使物流運輸出現多頻率、小批量配送的勢頭。物流運輸服務部EDI系統掌握了更多及時的信息，從而可以在配送中更加集約化；（2）為倉儲部減少庫存，甚至實現無庫存創造了條件。倉儲部最大的負擔是庫存較多，建立EDI系統後，各供應商按照采購要求通過運輸工具送到物流倉儲部，為實現無庫存化創造條件。

信息采購的解決方案已成為眾多計算機軟、硬體廠商開發的新熱點，目前成熟的產品也已較為常見，這些方案對信息采購的各個方面進行了設計，使得采購工作程序化、自動化。一些解決方案已得到了企業的認可，如BBP（Business-to-BusinessProcurement）電子采購系統已在青島海爾集團得到實施。

但是，企業開展信息采購並不是選用某一公司的軟體就萬事大吉了，實際上信息采購並不光影響企業的采購流程，還深入到整個企業的業務運作之中，將從根本上改變企業的運營方式。企業只有內外結合、「軟硬兼施」，才能建立一套運行良好的信息采購體系，才能充分發揮信息采購的優勢。

逐步實現企業內部的信息采購的開展必須要有內部信息系統作支持，只有企業內部實現了信息化，才能使信息采購發揮出更好的優勢。加快企業內部信息化建設應該成為當務之急，通過建設企業內聯網，應用ERP管理系統，把企業進貨、銷貨、存貨、生產以及財務、計劃等各個環節通過網路連接起來，再把網路延伸到企業外部，與信息采購系統對接，這樣才能成為信息采購的真正受益者。

另外，企業採用符合自身特點的信息采購軟體開展信息采購，要求把采購請求形成，請購單填寫，采購審批，訂單下達等各項采購工作都通過網路並藉助計算機軟體來實現，因此，信息采購系統的作用顯得十分重要。目前市場上這類軟體比較豐富，但不同的軟體其側重點和出發點有所不同，不同的軟體各有自己的優勢和劣勢，這就要求企業需要根據自身的采購規模、周期等來選用最符合自身需要的軟體，不要盲目追求功能強大，也不應片面採用國外大公司的產品，必須堅持「最合適的才是最好的」原則，避免產生花了很多錢卻辦不好事情的結局。一般來說，信息采購軟體必須建立在Internet基礎上，包括CA認證、咨詢和支付等功能；根據需要還應提供商業夥伴目錄、定價服務以及集成功能；要能與ERP和辦公自動化等後台系統集成。另外，采購管理人員的工作界面必須友好，簡單明了，易操作。當然，除購成品軟體外，企業也可委託軟體公司或企業計算機專業人員專門開發，真正設計出符合企業需要的采購軟體，為企業更好地開展采購業務服務。

以上對信息采購、信息采購的優勢以及信息采購的企業環境和軟體支持作了介紹，現在再回到案例中去，案例中企業的物流狀況，是由於采購部、運輸部、倉儲部和供應商間的信息溝通不暢，才導致企業物流成本增加。企業要想從根本上降低物流成本，就需要加強物流活動中的信息溝通，而上面描述的基於EDI的信息采購，就是能從根本上解決企業物流活動中信息溝通的問題。

綜上，案例中的企業若要從根本上降低物流成本，可以考慮首先從采購環節入手，建立起信息采購的模式，並逐步建立起包含倉儲、運輸等環節的信息化模式。所幸的是，案例中的企業已經有了ERP的實施應用經驗，該企業只需投入一定的人力物力，並協同供應商建立起一套基於EDI的信息采購系統，就能確保物流活動中信息溝通及時高效，從而也能大大降低倉儲部的庫存成本，進而整體上降低企業的物流成本。

『貳』 上海EDI的技術發展和一個實例

前言在日本隨著計算機的普及，各大企業固有數據的交換速度比起十年前有了很大的提高。1995年制定了日本國內物流標准信息（JTRN），近年來又產生了綜合性的統一觀點供應鏈管理（SCM：SupplyChainManagement） ，日本國內物流標准信息電子數據交換（EDI：ElectronicDataInterchange）成了人們注意的焦點。 一、日本物流EDI標准化概要國內物流相關的標准化及普及，是1996年由在通產省及運輸省的支持下成立的物流EDI推進委員會（由（株） 日本Logistic System協會及物流EDI推進機構的共同事務局主辦）具體實施的。該委員會制定了標准EDI，以次為基礎又確立了"高度物流信息化系統開發事業"。通產省於1998年度開始實施此項計劃。該項計劃通過向物流行業開發引入先進的信息系統及EDI手段，達到大幅度提高物流效率為目的，其特徵是非常重視尤其是中小物流企業的信息化。2000年7月日本服裝產業協會對該項計劃進行了實地檢測。日本北邦參與了這項基幹系統的開發工作。 二、EDI的優勢1.有效利用原數據可產生以下間接的優勢。 削減數據介面人員;自動進行數據介面,縮短作業時間;自動介面,避免操作失誤。 2.無紙化,可實現業務託付。 削減成本;高效作業, 削減人員成本;從紙張到利用數據進行管理,縮短查詢時間。 3.易於構築ＳＣＭ系統。 三、物流企業EDI的發展現狀對於物流企業,對於簡化作業、提高效率以及構築SCM系統，EDI是不可缺少的。但是，目前現實中EDI的普及率還不足46．9%。（據1999年產業情報化中心（CII）與EDI推進協會（JEDIC）第3次調查結果顯示） 信息技術可謂是瞬息萬變的，是以飛快的速度進行技術革新的。並且促進著各企業基於經營戰略的固有的系統化、標准化。因此，根據國家計劃制定了發展方向時，有可能時代已經落後，政策已經陳腐了。 為何EDI沒有普及？ 1、以大型企業為中心進行著固有的信息化，因此物流標准化落後了。 2、行固有信息化的企業向標准化轉換需要資金和人力。 3、物流行業並沒有廣泛理解EDI的優勢。 4、EDI工具成本太高，難以使用。 5、物流相關系統中沒有把EDI作為標准加入。 6、考慮行業團體的利益關系，標准化的推廣意識不同。 7、物流企業間的系統化水平參差不齊。 8、很多企業將非標准信息的交換誤認為EDI。 9、沒有標准化的強制力和推動力。 四、日本物流EDI供應商EDI系統功能介紹日本國內提供物流EDI服務的公司較多，以具有代表性的日本北邦公司為案例來介紹日本EDI供應商的EDI服務內容。 日本北邦公司以高度物流信息化為目標，是EDI推進協會的加盟企業，參加了日本服裝產業協會實證檢驗系統的開發，實現了物流程序組件JTRN的EDI轉換。 日本北邦公司的物流組件： 1、物流中心名人系統2、檢品名人系統3、出荷名人系統4、運輸名人系統5、追跡名人系統6、ASP出荷名人系統7、通販名人系統JTRN的功能介紹： HTRN系統以前是固定長格式的，有約400家公司使用。從1998年起本系統的EDI工具全部按JTRN進行了轉換。本系統的流程見圖-3，在不改變用戶原有物流系統、在庫管理系統的基礎之上輕松實現EDI，能夠嚴格地控製成本。 針對發貨預訂數據本系統進行出貨確定，約有200種運用類型。在確定了發貨個數生成出貨確定數據的同時，列印EDI標簽貼在商品上發貨。而商品的採集、檢驗等由原系統完成。出貨確定數據作成後，便以JTRN形式向運輸公司傳遞委託運送信息。 運輸公司接到數據後，可將其反映到自動運費計算，貨物跟蹤等系統。發貨單通常由付款通知、簽收單等6-7部分構成，由於運送依賴信息是以EDI形式傳來的，因此運輸公司可根據需要只列印運輸過程使用的票據。配送活動完成時採集數據，向客戶返回配送完成信息。另外，也可傳送月度決算信息。 該系統有以下優點： 1、安裝本系統時不需改變用戶原有系統。 2、出貨作業任何人都可以擔當。 3、以數字形式把握出貨作業實際狀況。 4、能夠針對不同客戶進行物流成本分析。 5、以具體數字反映物流成本的削減成果。 6、出貨查詢簡單易行等。 選擇運輸公司主要是交接是分別進行的，因此在整個流程中如何檢測是非常重要的。EDI的實施使企業間達到合理化的同時，又會產生責任不明確的問題。這個數據是誰的數據，誰應該承擔責任解決問題等很難明確。 另外某種商品何時發貨、何時到達等是商流的決算時間。對采購地而言，貨物的採集、發貨時間是采購費用列入時間點；而貨物配送到達的時間是利潤列入時間點。即使現在，作為商業習慣仍然按照出貨時間進行粗略的利潤計算。對於國際貿易或遠距離的貿易，顯然這樣是不允許的。但是，隨著IT化的進程這些處理當然是要變化的，而物流也必須順應這一趨勢。 JTRN最大的作用在於它是行業標准。使用它會大幅削減個別開發費用。第一件開發是要花一些費用進行的，並且要去理解用語的統一。但是第二件以後便非常簡單，充分體現標准化工具的效果。另外，行業用語、用途統一化、標准化後，在充分理解項目定義的基礎上，構築系統時需要什麼欄位該如何建立資料庫便是一目瞭然的事情。並且擴充性能很好，數據欄位的追加變更簡單易行。和運輸公司打交道時以標准工具進行交談，不會發生多終端或單方操作的問題。 JIRN的優點對貨主來說主要有： 1、能統一發貨標簽。 2、實現日報表的交接。 3、能夠按照不同運輸公司進行出貨作業。 4、能夠連接商流和物流，自動進行運輸費用檢測。 5、實現物流成本分析等等。 對於運輸公司來說： 1、不要發貨單。 2、集貨作業加快，提高運輸品質。 3、與貨物跟蹤實現連動。 4、自動運費計算。 5、簡化分揀作業。 雙方進行合理化，互擔費用成本，運費中包括事務性作業費用、成本、集貨費用等。從中削減的部分可返還回去，在不損害雙方利益的基礎上實現削減成本。

『叄』 請問EDI是用來干什麼的

EDI作為電子數據交換理解時，英文全稱Electronic Data Interchange。這時，EDI理解為一種以電子數據形式傳輸數據的技術。EDI電子數據交換技術主要用於企業與企業之間，可以與其上下游建立EDI數據連接通道，通過安全可靠的方式傳輸重要的商業數據，如訂單、發票等。

舉個例子，A和B兩個人之間需要及時有效地傳遞信息，當物理間隔距離較遠，且傳輸的信息量又很大時，可以通過電話溝通。那麼企業之間應該如何傳輸大量的業務信息呢？這個時候就可以由EDI系統扮演「電話」的角色，當企業A和企業B都擁有EDI系統，兩個企業之間的信息傳輸通道就可以順利建立起來。如下圖所示：

• A公司將圖中1.1訂單數據導入EDI系統，生成符合EDI格式的1.2采購訂單。之後A公司的EDI系統通過互聯網將1.2采購訂單發送給B公司的EDI系統，B公司收到後，將1.3訂單數據導入業務系統。

• B公司將圖中2.1發票數據導入EDI系統，生成符合EDI格式的2.2發票。之後B公司的EDI系統通過互聯網將2.2發票發送給A公司的EDI系統，A公司收到後，將2.3發票數據導入業務系統。

值得注意的是，作為一個特殊的「電話」，EDI系統需要有一套國際統一的語法規則。使用相同的國際標准化語法規則是兩個企業之間成功搭建數據傳輸通道的第一步。

上文提到的國際標准化語法規則即為EDI報文標准，常見的有X12、EDIFACT、TRADACOMS及ebXML等。

企業之間的數據往來過程中需要傳輸各種類型的數據，主要包括訂單、預測訂單、訂單變更通知、訂單確認回執、發貨通知單、對賬單、發票等。需要注意的是，EDI系統是不限制傳輸的數據格式的，不論是標準的EDI報文或是其他Excel，XML，CSV格式文件，甚至是圖片，EDI系統都是支持傳輸的。

EDI項目實施完成之後，數據可以在無人工操作的情況下進行傳輸。避免了由於人工誤操作帶來的錯誤。對EDI的效益做過統計，使用EDI可提高商業文件傳送速度81%，降低文件成本44%，減少錯漏造成的商業損失41%，降低文件處理成本38%。無論是庫存檢查、訂貨還是簽發發票，繁瑣的業務操作均可以通過EDI系統完成，自動化的操作真正做到了穩定、快速、准確

由於企業使用EDI，整個數據傳輸過程均在互聯網上進行，減少了紙張的消耗量。同時也避免了因為行文結構、列印錯誤帶來的紙張消耗，極大地節省了人力物力。

『肆』 關於物流在國外的一些成功案例

物流信息化使得眾多分銷商(無論其是否有從屬關系)都將面對一個組織或中心。由於物流中心是一個高度信息化的機構，因此任何來自市場以及生產廠商的需求都將在這里通過信息系統的廣泛應用而得到快速響應，沃爾瑪成功的奧秘就是---物流現代化。
沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展，很快就超過了美國零售業的龍頭――凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終於獲得了成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
物流如何藉助IT
沃爾瑪物流如何藉助信息技術20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統MIS (management information system )，也叫管理信息系統，這個系統負責處理系統報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發射物流通訊衛星，1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流使用的IT手段
沃爾瑪物流應用的信息技術：
射頻技術/RF （Radio Frenquency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF 。傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區別。
神奇的配送中心
沃爾瑪如何建立配送中心
配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。另外運輸的半徑基本上比較短，比較均勻。
以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪配送中心採用的作業方式。
一端為裝貨月台, 另一端為卸貨月台。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。
交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構。
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

『伍』 EDI在哪些領域中有應用

我國EDI的發展

我國自1990年開始，國家計委、科委將EDI列入"八五"國家科技攻關項目。例如,外經貿部國家外貿許可證EDI 系統，中國對外貿易運輸總公司、中國外運海運/空運管理EDI系統,中國化工進出口公司"中化財務、石油、橡膠貿易EDI系統"以及山東省抽紗進出口公司"EDI在出口貿易中的應用"等。1991年9月由國務院電子信息系統推廣應用辦公室牽頭會同國家計委、科委、外經貿部、國內貿易部、交通部、郵電部、電子部、國家技術監督局、商檢局、外匯管理局、海關總署、中國銀行、人民銀行、中國人民保險公司、稅務局、貿促會等16個部委、局(行、公司)發起成立"中國促進EDI應用協調小組"。同年10月成立"中國EDIFACT委員會"並參加亞洲EDIFACT理事會,目前已有18個國家部門成員和10個地方委員會。EDI已在國內外貿易、交通、銀行等部門廣泛應用。

l993年起實施"金關工程"即對外貿易信息系統工程，它是EDI技術在外貿領域的應用的試點,網路和服務中心建設，已取得重要成果。

"九五"期間，海關、交通、商檢及商業的EDI應用項目已被列為國家重點項目。

EDI技術現今還在不斷發展和完善中，不過EDI的推廣應用的的確確大幅度提高了商貿和相關行業（如報關、商檢、稅務、運輸等）的運作效率。

『陸』 EDI在對外貿易中有哪些應用

一．EDI產生背景

20世紀60年代一70年代初，世界范圍爆發石油危機，西歐北美工業發達國家結束了使用廉價石油發展工業的階段，開始從工業社會向信息化社會過渡。以微電子技術、通信技術、計算機技術為核心的高新技術迅速發展，信息技術逐漸在各個領域普及應用。70年代中期,微處理機微型機的出現和發展推動著計算機向社會各部門的推廣應用，通信網路的發展，國際數據傳輸網及增值網的出現，為EDI的產生與發展奠定了技術基礎。

工業、交通與通信的發展、生產社會化促進了經濟全球化、產業結構調整，資本的大量轉移,跨國公司的涌現，推動了國際貿易的發展。全球貿易額的增長率明顯高於世界經濟增長率，全球貿易額的上升帶來了各種貿易與單證、紙面文件的激增。人工處理單證、紙面文件勞動強度大、效率低、出錯率高、速度慢、費用大、紙面文件成了阻礙貿易發展的一個突出因素。市場競爭的激烈化使生產和經濟活動的組織發生重大變化，生產由大規模批量生產向柔性生產轉變，要求小批量多品種，縮短產品上市時間以適應瞬息萬變的市場行情。組織形態由大型縱向集中式向橫向分散式、網路化發展，製造商、供應商、用戶之間、跨國公司與各分公司之間要求提高商業文件傳遞和處理速度、空間跨度和正確度，追求商業貿易的"無紙化"成為所有貿易夥伴的共同需求。正是這種背景下，以計算機網路通訊和數據標准化為基礎的EDI應運而生。20世紀60年代末，在美國和歐洲幾乎同時出現了電子數據交換（Edl）並顯示出強大的生命力。

二．EDI的發展過程

1、國外EDI的發展過程

20世紀60年代末，美國在航運業首先使用EDI。1968年美國運輸業許多公司聯合成立了一個運輸業數據協調委員會(TDCC)，研究開發電子通信標準的可行性。早期EDI是點對點，靠計算機與計算機直接通信完成的。

20世紀70年代，隨著數字通信網的出現加快了EDI技術的成熟和應用范圍的擴大，出現了一些行業性數據傳輸標准並建立行業性EDI，例如，銀行業發展的電子資金匯兌系統(SWIFT)；美國運輸業數據協調委員會(TDCC)發展了一整套有關數據元目錄、語法規則和報文格式，這就是ANSLX.12的前身；英國簡化貿易程序委員會(SIMPRO)出版了第一部用於國際貿易的數據元目錄(UN／TDED)和應用語法規則(UN／EDIFACT)，即EDIFACT標准體系。20世紀70年代EDI應用集中在銀行業、運輸業和零售業。

20世紀80年代EDI應用迅速發展,美國ANSlX.12委員會與歐洲一些國家聯合研究國際標准。1986年歐洲和北美20 多個國家代表開發了用於行政管理、商業及運輸業的EDI國際標准(EDIFACT)。隨著增值網的出現和行業性標准逐步發展成通用標准，加快了EDI的應用和跨行業EDI的發展。

20世紀90年代出現Internet EDI，使EDI從專用網擴大到網際網路，降低了成本，滿足了中小企業對EDI的需求。

20世紀90年代初，全球已有2.5萬家大型企業採用EDI，美國100家最大企業中有97家採用EDI。20世紀90年代中期，美國有3萬多家公司採用EDI，西歐有4萬家EDI企業用戶，包括化工、電子、汽車、零售業和銀行。

2、我國EDI的發展

我國自1990年開始，國家計委、科委將EDI列入"八五"國家科技攻關項目。例如,外經貿部國家外貿許可證EDI 系統，中國對外貿易運輸總公司、中國外運海運/空運管理EDI系統,中國化工進出口公司"中化財務、石油、橡膠貿易EDI系統"以及山東省抽紗進出口公司"EDI在出口貿易中的應用"等。1991年9月由國務院電子信息系統推廣應用辦公室牽頭會同國家計委、科委、外經貿部、國內貿易部、交通部、郵電部、電子部、國家技術監督局、商檢局、外匯管理局、海關總署、中國銀行、人民銀行、中國人民保險公司、稅務局、貿促會等16個部委、局(行、公司)發起成立"中國促進EDI應用協調小組"。同年10月成立"中國EDIFACT委員會"並參加亞洲EDIFACT理事會,目前已有18個國家部門成員和10個地方委員會。EDI已在國內外貿易、交通、銀行等部門廣泛應用。

l993年起實施"金關工程"即對外貿易信息系統工程，它是EDI技術在外貿領域的應用的試點,網路和服務中心建設，已取得重要成果。

"九五"期間，海關、交通、商檢及商業的EDI應用項目已被列為國家重點項目。

EDI技術現今還在不斷發展和完善中，不過EDI的推廣應用的的確確大幅度提高了商貿和相關行業（如報關、商檢、稅務、運輸等）的運作效率。九十年代以來,美,日,西歐，澳大利亞及新加坡等許多國家已陸續宣布,對不採用EDI進行交易的商戶，不於或推遲其貿易文件的處理。這就給非EDI商戶造成巨大壓力，甚至會給其造成巨大的貿易損失。
參考資料：黨中央

『柒』 EDI的主要優勢有哪些

EDI的主要優勢：

通過降低成本，提高速度、精度和企業效益，EDI繼續證明其重大的商業價值。EDI最大的優勢來自戰略業務層面。

根據來自Forrester的研究結果顯示，EDI作為一種電子數據模式，繼續證明著它的價值。這項研究闡述了「全球EDI交易量每年超過20億，並且還在不斷地增長。」對於處理大量交易的買家來說，使用EDI每年可節省數百萬美元。

單從財務的角度來看 ，EDI的實現帶來了令人印象深刻的好處。交換電子文件提高了交易速度和可視性，同時降低人工流程的花銷。但是，節約成本遠非是使用電子數據交換的唯一好處。

(7)外國企業使用edi的案例擴展閱讀：

方便高效：

採用EDI業務可以將原材料采購與生產製造、訂貨與庫存、市場需求與銷售，以及金融、保險、運輸、海關等業務有機地結合起來，集先進技術與科學管理為一體，極大地提高了工作效率，為實現「金關」工程奠定了基礎。

安全可靠在EDI系統中每個環節都建立了責任的概念，每個環節上信息的出入都有明確的簽收、證實的要求，以便於為責任的審計、跟蹤、檢測提供可靠的保證。在EDI的安全保密系統中廣泛應用了密碼加密技術，以提供防止流量分析、防假冒、防否認等安全服務。

減少了許多重復勞動，提高了工作效率。如果沒有EDI系統，即使是高度計算機化的公司，也需要經常將外來的資料重新輸入電腦。調查表明，從一部電腦輸出的資料70%的數據需要再輸入其他的電腦，既費時又容易出錯。

EDI使貿易雙方能夠以更迅速有效的方式進行貿易，大大簡化了訂貨或存貨的過程，使雙方能及時地充分利用各自的人力和物力資源。美國DEC公司應用了EDI後，使存貨期由5天縮短為3天，每筆訂單費用從125美．通過EDI可以改善貿易雙方的關系。

『捌』 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！

一、案例概要
1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。
1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。
1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司藉助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。
1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構築了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，製造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信或禪息手段做到了連續自動補貨、仔團枝電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，念敏取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控製成本、推進深層合作打下了良好的基礎。
80年代後，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從「一味地壓價」轉變為「幫助供應商降低成本」，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本並提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。
1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零。
1996年後，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平台以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功於寶潔。