沃爾瑪什麼時候引進的EDI

① 什麼是B2B EDI

B2B EDI 僅是在貿易公司之間使用電子數據交換交換報文。供應商使用B2B EDI發送采購訂單或客戶發票，而不再使用紙張。在許多行業，B2B EDI一直在用某種方式使得交易信息的交換變得更快更有效。通過B2B EDI，很多大型或小型組織提高了效率、降低了成本和吞吐量，開始從中獲益。
B2B EDI是如何工作的呢？
B2B EDI始於數據轉換為標准格式。這種轉換是通過EDI翻譯完成的，可以使用一個軟體工具把輸入的數據根據EDI標准轉換。當轉換結束之後，B2B EDI傳輸便會開始。 盡管B2B EDI標准可管理EDI應該怎麼樣，但它們對於如何進行交易不會提供任何標准。然而有兩種常用的交易方法。
第一個B2B EDI交易方法包含了一種專用網路，稱為增值網路（VANS）；第二次B2B EDI交易方法則是通過Internet發送數據。為了通過Internet使用B2B EDI，很多公司都採用了FTP（File Transfer Protocol），FTPS（Secure File Transfer Protocol）或者AS2/AS3（Applicability Statement 2 or 3）。迄今以來，Internet B2B EDI是最便宜的，因為隨著時間的推移，VAN費用變得繁重。沃爾瑪是第一家公司通過B2B EDI的方式使用AS2通信的。
B2B EDI標准
正如前面所提到的，B2B EDI是受很多標准約束的，包括如何控制EDI文件的格式化。ANSI X12標准備受矚目，在美國受到B2B EDI的認可。然而UN/EDIFACT 是在美國以外的地區盛行。
B2B EDI的背景
二十世紀六十年代，B2B EDI在美國以某種形式或其他形式存在。1968年，一些鐵路公司開始關心公司之間的通信質量和運輸數據的交換，因此創建了一個機構，希望其可以解決問題。這個機構被稱為the Transportation Data Coordinating Committee（TDDC）。當這發生的時候，一些跨國公司如General Motors，Sears和K-Mart開始使用各種辦法提高公司之間的通信——特別是關心一些文檔的傳輸比如purchase orders和invoices，通過使用專用電子系統與重要的交易夥伴發送數據。雖然這些系統並非是真正的「B2B EDI」，但它們為B2B EDI標準的形成奠定了基礎。直到80年代，K-Mart成為了「B2B EDI」系統的最大用戶，使用超過500位交易夥伴的EPOS電子系統。
-------------答案來自西安知行軟體EDI知識庫

② 關於物流在國外的一些成功案例

物流信息化使得眾多分銷商(無論其是否有從屬關系)都將面對一個組織或中心。由於物流中心是一個高度信息化的機構，因此任何來自市場以及生產廠商的需求都將在這里通過信息系統的廣泛應用而得到快速響應，沃爾瑪成功的奧秘就是---物流現代化。
沃爾瑪是全球第一個發射物流通信衛星的企業物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展，很快就超過了美國零售業的龍頭――凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終於獲得了成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
物流如何藉助IT
沃爾瑪物流如何藉助信息技術20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統MIS (management information system )，也叫管理信息系統，這個系統負責處理系統報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發射物流通訊衛星，1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流使用的IT手段
沃爾瑪物流應用的信息技術：
射頻技術/RF （Radio Frenquency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF 。傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區別。
神奇的配送中心
沃爾瑪如何建立配送中心
配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。另外運輸的半徑基本上比較短，比較均勻。
以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪配送中心採用的作業方式。
一端為裝貨月台, 另一端為卸貨月台。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。
交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時。沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構。
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

③ 沃爾瑪采購的信息化管理

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業排行榜上名列第四。此後一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。

二、沃爾瑪的信息化亮點

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1小時——全球商品全盤點沃爾瑪在全球的4000多家門店通過它的網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

整個公司的計算機網路配置在1977年完成，可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，並達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。1979年，位於本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，雖然面積只有1500平方米，但在整個公司實現了計算機網路化和24小時連續通信。

先進的電子通信系統也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鍾，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，並為每一商品保存長達65周的庫存記錄。

1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網路通信系統又走在了其他零售商前面。採用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便於利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了60％的人工。

20世紀80年代，沃爾瑪還開始利用電子數據交換系統(EDI)與供應商建立自動訂貨系統。到1990年，沃爾瑪已與它的5000餘家供應商中的1800家實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。

2

7億美元——「用衛星賣雞蛋」

到20世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元，而它不過是一家純利潤只有2％－3％的折扣百貨零售公司。

1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛星發射升空，這次衛星升空可謂零售業歷史上獨一無二的里程碑。

到20世紀80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售8萬種商品，85％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50％－65％的商品集中配送。

沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均5天一次。沃爾瑪的5000輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。

隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化，當代零售業態的發展呈現出了以下幾種趨勢：新的零售業態層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術日益重要、各業態之間的競爭日趨激烈、經營向兩極化方向發展、垂直營銷系統進一步發展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業的發展必須依靠強有力的信息系統戰略，才能滿足當今零售業銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術才能得以領先於其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪帝國的傳奇。

④ 沃爾瑪的衛星是怎麼回事

20世紀80年代初，「零售業巨頭」沃爾瑪投資發射了一顆商用衛星，建立了自己的衛星通信系統，使其分布在全球的每家商店都擁有自己的終端，並通過衛星與總部相連。

這樣各地的商店可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全都盤點一遍，而且，通過衛星通信系統，沃爾瑪的數據中心與供應商也建立了聯系，形成了快速反應的供應鏈，使沃爾瑪超市不會發生缺貨情況。

同時，廠商通過運營系統可以進入沃爾瑪的電腦分銷系統和數據中心，進而得到供應商的商品流通動態信息，並以此安排生產和供貨。可見，通信技術可以幫助企業及時掌握市場需求，做出准確的商業決策。

(4)沃爾瑪什麼時候引進的EDI擴展閱讀：

衛星對沃爾瑪的作用：

80年代，沃爾瑪在1983年發射了企業衛星，最早使用了商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，1984年最早使用了品類管理軟體，1985年最早利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，並最早採用電子防盜系統EAS，將商品失竊率降低了50%。

在90年代，沃爾瑪在1990年就已成為EDI技術的全美國最大用戶。隨後的1991年，沃爾瑪又通過Retail系統與供應商共享預測方法。早在互聯網剛剛起步的1996年，沃爾瑪就啟動Wal-Mart.com電子商務網。

2000年以後，沃爾瑪更是在數據的採集和利用上面全面引入新的技術。為了更好擁抱電商，沃爾瑪一直在不斷擴展其電商的平台服務，先後收購了Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle等電商綜合平台和垂直平台。

⑤ 沃爾瑪的物流管理策略是怎樣的

在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，並以其優質快捷 的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與 其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
一、沃爾瑪之所以成功的訣竅
1．完善的配送體系 沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑 就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司 可以大量進貨
，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接 收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任 總裁大衛?格拉斯曾說：如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中 心。沃爾瑪的配送中心一般設立在100 多家連鎖店的中央位置，基本上是以32 0 公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100 多個 附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。 除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供 應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管 理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還採用全球定位系統對車輛控 制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪裡，離商店有多遠，還需要 多長時間才能運達。
2．高新技術的快速引進 沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快 速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率
，而且也成了公司核心競爭力的一 部分。 早在 1977 年沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾 瑪第一套真正的計算機網路系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983 年， 沃爾瑪採用了POS 機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步 共享；1985 年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息 全部在電腦上運作。1986 年的時候它又建立了QR 快速反應機制，主要功能是 進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能 轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即採用生 產廠家管理的庫存方式（VMI）。到了1988 年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有 衛星通訊網路。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的 前列。在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入 了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。
3．強大的產銷聯盟 一般的供應鏈中都是生產企業占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創 造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力 量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合 作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為寶潔沃爾瑪模式。沃爾瑪 的低價政策在開始實行的時候受到了來自於寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨 大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最後沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅， 迫使對手妥協。現在，寶潔公司能夠通過網路系統及時地了解到自己產品的銷售 情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員 常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF 轉賬 結算，避免了支票的時滯和錯誤。
二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用
1.物流觀念急需轉變 觀念支配行動，物流觀念落後是零售業的物流發展滯後的根源性原因，我國 零售業物流觀念的落後主要表現在以下幾個方面。 一是在物流高科技的應用上。現代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩 種極端的心態。有許多零售業者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比 較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對於商品種類及數量 都很繁多龐大的零售業，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期後總費用的降 低。另有一部分零售業者是新技術的熱衷者，往往不結合實際的生硬搬套。 二是在與供應商的關繫上。許多零售業者持利益對立而不是利益與共、共同 協作的心態。在利益方面，零售業者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化， 不注意與供應商結成夥伴關系，爭取雙贏。一方面，盡力壓低進價，另一方面， 向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖 延貨款，壓貨經營，佔用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業者把已掌握 的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫 存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業的商品竟爭力也就降低了。 我國零售業在構造其物流系統時，一方面，要靈活，注意物流系統和零售業 實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸於應用，加強與供應鏈上 下兩端供應商和客戶的緊密關系。
2.基礎設施和設備有待加強 工欲善其事，必先利其器，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作 中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業物流缺乏規范，各種編碼缺乏標准， 配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業，裝卸單元化程度低，托盤的利 用僅限於企業內部，作業無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是 沒有建立，使連鎖企業MIS 系統不完整，反過來又使配送功能低下。 3.針對未建立配送中心的零售企業的建議 對於已達到一定規模的連鎖企業可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面 積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司， 在擁有20 個店，總面積達到4000 平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連 鎖公司，在擁有10 個店，總面積達到5000 平方米時，就有建立配送中心的必要。 隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降 低經營成本的重要源泉之一。 而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開 展配送業務問題較多，直接影響到企業的服務水平。